數字化轉型:構築競爭優勢 推動價值創造--訪集團科技信息部總經理、數字化轉型辦公室副主任先榮
文:本刊整理


集團科技信息部總經理、數字化轉型辦公室副主任先榮

在位於深圳南山高新區芒果網大廈15樓的一間辦公室裡,筆者第一次見到集團科技信息部總經理先榮,70後的他幹勁十足,作為數字化轉型辦公室副主任,他經常帶著數字化轉型各項目團隊加班,「輕鬆不下來,數字化轉型是集團頭號工程,責任重,壓力大,大家都拼命與時間賽跑。」先榮接著說,「對於傳統企業來說,數字化轉型可以說是一場顛覆性的變革,從思維到行動都必須變化。那麼,數字化轉型應該從哪裡入手?做什麼、怎麼做?如何從組織和機制的設計上,保障變革的持續推進?如何規避數字化過程中的『坑』,更加全面高效地推進數字化轉型?如何評估數字化轉型績效?一系列的問題在數字化轉型工作的全面推進中,在實踐中不斷地尋求答案。」

以下是訪談的主要內容。

月刊:集團高度重視數字化轉型工作,也陸續看到集團投資管理系統、智慧人事系統、財務管理及共享系統等上線應用。請問集團數字化轉型取得了哪些突破?

先榮:隨著人民生活水平的提高帶來的消費升級和生活方式的改變,尤其是新冠疫情的影響,旅遊企業的經營環境發生重大變化,面臨前所未有的挑戰和機遇。在新形勢下,尤其是疫情常態化以後,傳統的線下業務模式存在嚴重的局限性。2020年集團全面啟動數字化轉型,經過努力,取得了一些突破。

基礎設施層面,充分利用雲技術,通過雲計算平臺的建設,推動系統全面上雲,降低了基礎設施的建設投資和投產週期;通過建立全集團統一的數據標準體系,為各系統的建設和數字化轉型奠定堅實基礎;通過搭建集團企業資源管理平臺,推進內部流程梳理和優化,進一步提升內部管理水平;通過搭建集團協同平臺,提升內部協同效率;在商業模式創新方面,通過重構人、貨、場, 形成線上/線下一體化經營的新零售模式;基於數據的精細化運營,在會員、供應鏈和能耗管理等領域,實現數字化和智慧化的場景落地,為集團實現全年盈利目標做出積極貢獻。

月刊:您剛才提到產業鏈模式創新,重構人、貨、場,能具體解釋一下到底是一種什麼樣的場景,需要具備哪些條件?

先榮:從產業鏈的視角,以「人 貨 場」來解析數字化轉型的目標藍圖。旅遊產業鏈的上游是多樣化的旅遊資源產品——「貨」,下游是用戶的碎片化、多樣化需求——「人」。由於兩端的對接效率不高,就衍生出各種形式和層級的渠道方式——「場」。其核心價值在于掌控上游的旅遊資源,同時,找到客源,將貨和人高效匹配起來。

「人」的方面,數字化轉型的關鍵在于碎片化流量的精細化運營。在事業群層面,需要提升每個業務在細分市場上的客流量、轉化率、客單價、復購率和口碑傳播。在產業集團層面,建立集團層面的私域流量和精細化運營,通過內部的業務協同,實現交叉引流;通過與外部的異業合作,構建產業生態。

「貨」的方面,數字化轉型的關鍵在于目的地旅遊資源的掌控。一是通過投資、股權合作、合資經營等多種方式,深耕優質目的地資源,擴展對上游資源的掌控力度; 二是加大產品研發力度,將資源組合為消費者願意購買的產品和服務;三是內部供應鏈的數字化和智慧化升級,推動內部的採購模式變革,以提供SaaS服務、API集成等方式與上游資源方實現深度集成和業務協同,只有基于更加智慧化的數字化供應鏈體系作為支撐,更高品質和更好體驗的服務交付和履約能力作為基礎,才是擁有核心競爭力的關鍵。

「場」的方面,數字化轉型的關鍵在于效率和成本。面臨線上OTA、互聯網平臺的衝擊,以及疫情對經營的巨大影響。在渠道和營銷端,需要建立私域流量,提升獲客效率,降低獲客成本。在業務線上化和用戶數字化,需要適應消費趨勢,提升業務效率,以降低交易成本。通過重構「信息流」,實現線上線下融合。通過重構「資金流」,實現消費者支付場景的便捷性和安全性的兼顧和平衡;面向供應商支付的資金安全和運營有效性的兼顧和平衡。通過重構「服務流」,實現多樣性和個性化的滿足。

月刊:數字化轉型有助於全集團的效益提升和價值創造。請問集團公司和各事業群在數字化轉型工作中,如何統籌規劃、協同推進,以取得最好的效果呢?

先榮:從產業集團的組織視角來看,集團公司需要牽頭搭建基礎平臺、共性能力平臺、集中管理平臺和協同工作平臺。通過集約化的建設,構建組織統一的管理語言體系,提升內部協同效率,降低整體建設和運維投資。一是搭建基礎技術平臺,通過雲計算平臺的建設,滿足對需求快速支撐、系統平穩運行、規模彈性擴展的目標,構建分層技術架構體系。通過主數據平臺的建設,在全集團層面統一數據標準,構建數字化的「度量衡」。二是搭建一體化的企業資源管理平臺,通過一體化的企業資源管理平臺的建設,實現集團各類資源的統一高效管理,支持集約共享的人、財、物管控。各事业群需要加快構建業務板塊層面的數字化能力,需要專注於業務系統的建設,對標行業領先企業,進行專業業務流程優化和生產運營系統的建設和完善。

集團公司和各事業群都需要充分重視和推進數字對管理和業務的賦能,通過數據賦能管理,通過業務視覺化和集團科技信息部總經理、數字化轉型辦公室副主任先榮

指標化,支持管理輔助決策。通過內外部數據和演算法, 強化透明監管。通過數據賦能業務,提升業務效率,降低交易成本。供應鏈方面,提升資源整合和採購議價能力。

月刊:在您看來,推進數字化轉型工作有哪些關鍵因素?

先榮:數字化轉型工作的推進,關鍵的影響因素在於以下方面:

首先是數字化轉型在戰略層面的定位,以及與之相對應的數字化轉型目標藍圖的定義,決定了企業前進的方向和目標。只有戰略定位準確,結合對產業的解析,借助數字技術,才能通過一系列的數字化轉型項目的實施,構建和培育企業的核心競爭力,應對市場變化。

第二,數字化轉型作為一項系統性和全域性工程,尤其對傳統企業來講,其複雜性和艱巨性體現在企業內部全方位、多層次的重大變革,需要建立一整套適合企業變革的組織、機制,構建擁抱變化、創新變革的企業文化,為數字化轉型提供強大的組織支撐。

第三,需要堅持目標導向和問題導向,借助於科學的實施體系,將規劃的目標藍圖,分解到具體的數字化轉型項目工作中,做到統籌兼顧、全面推進,同時各項工作推進上多而不亂,細而不散。在項目推進過程中,建立問題管理機制,圍繞數字化轉型的重點領域和關鍵環節,聚焦目標,突出重點。

第四,由於不同業務的數字化滲透程度差異、不同的行業發展趨勢對數字化轉型的著力點差異、不同企業數字化水平差異等因素影響,需要針對企業的實際情況,建立定性和定量的績效指標來衡量數字化轉型工作的推進情況,及時掌握一線情況,一方面以實際的成效,進一步凝聚共識,強化企業推進變革的信心;另一方面,及時解決影響數字化轉型工作推進的內外部因素,確保變革的成功。數字化關鍵績效指標的定義過程,也讓企業的各級管理者、數字化轉型項目團隊和外部諮詢顧問,可以將數字化轉型目標進一步量化,避免了過度技術化帶來的風險, 也避免了一些組織以口頭彙報成績掩蓋實際問題的風險, 幫助組織確定數字化業務的進展及成果改善程度。

月刊:您對集團數字化轉型有什麼期待?

先榮:數字化轉型是一項光榮和艱巨的任務,我們將全力以赴做好各項工作,及時複盤總結,持續優化改進, 為實現集團的戰略目標提供更大的支撐。

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