傳統企業數字化轉型的難點與案例研究
文:香港 陳航


傳統企業數字化轉型的難點

麥肯錫的數字化調查報告預測,各類企業向數字化轉型是一個價值1.7萬億美元的行業,但70%的嘗試最終都以失敗告終。埃森哲《中國企業數字轉型指數》研究表明,八成以上的中國傳統企業尚未摸清如何通過數字技術使企業變得更高效,並拓展營收來源,實現業務增長;同時,只有4% 的中國制造企業真正釋放了數字化的潛力,並成功將投入轉化為業務成果。

傳統企業數字化轉型是一個極為艱難的過程。目前,許多公司的數字化轉型方案仍處於初級階段,因為它本質上是一場組織變革,而不是技術採納,並不是找幾家企業引進一些數字化技術就完成的,它一切的變革,從思想開始,都是一個全新的認知,全新的組織,否則技術就只是用在皮毛之上。後疫情時代,構建新發展格局,傳統企業向數字化轉型升級的趨勢愈發成為共識,數字化轉型已經不是選擇問題, 而是唯一出路。針對傳統企業數字化轉型中的難點問題,我們進行了初步分析,供參考。

1.頂層設計與戰略規劃缺位。一是缺乏清晰的戰略目標與實踐路徑。大多數傳統企業集中在如何引入先進信息系統,沒有從企業發展戰略的高度進行謀劃,企業內部尤其是高層管理者之間難以達成共識。二是缺乏強有力的制度設計和組織重塑。很多企業部門之間數字化轉型的職責和權利不清晰,也缺乏有效的配套考核和制度激勵。三是缺少針對企業自身現狀的深入摸底及思考。特別是一線的業務經營單位對業務線上化及業務數據統計分析意識不夠,容易套用別人的數字化轉型方案。

2.線上化經營深度與廣度亟待拓展。多數企業對數據的應用還處於起步階段,主要集中在精准營銷、輿情感知和風險控制等有限場景,未能從業務轉型角度開展預測性和決策性分析,難以更好挖掘數據資產的潛在價值。大數據與實體經濟融合的深度和廣度尚不充分,應用空間亟待開拓。

3.數據治理滯後,數據資源整合及價值挖掘能力有待提升。一是數據資產意識不強。多數情況下數據僅作為參考憑據,尚未形成借助大數據分析解決問題的習慣,對如何積累獲取數據、管理數據認知不到位。二是數據分析、數據模型建設尚處於摸索階段。數字化時代下依賴人工智能和大數據,模型構建、驗證更為複雜困難,輸出結果較難解釋,導致模型應用產生不確定性。三是數據標準化管理滯後。用到某類數據時才對數據進行整理,難以適應快速回應的需要。四是信息壁壘與數據孤島問題突出。跨部門、跨條線協同機制欠缺,跨界合作的開放動力不足,組織間的利益衝突難以平衡,系統之間數據交流困難,嚴重制約數據價值的挖掘與創造。五是新技術的駕馭和整合困難。數字化轉型不僅要求企業迅速學習和掌握新技術,還需要將新技術融會貫通形成組合優勢,並且在業務變革上找准結合點,使之運用和改變現有業務。

4.數字化轉型帶來文化觀念的衝突,人才機制亟待創新升級。一是文化觀念衝突。數字化轉型過程將極大地突破傳統企業的「舒適區」,在缺乏經驗的未知領域探索,新舊兩種文化觀念將存在長期的衝突。二是人才機制升級。隨著企業轉型的推進,人才需求結構也在發生顯著變化,招聘目標更多瞄準擁有數字化技術相關背景的復合型人才。

案例研究及啟示

不同領域、不同發展階段的傳統企業在數字化轉型過程中,面臨不同的需求與難點,立足自身情況,採用了不同的應對措施。

1.融創中國

以傳統地產核心主業,並圍繞「地產+」全面佈局四大戰略板塊。自2014年以來,融創銷售金額從660多億元增長到超過4600億元。但在企業規模擴大時,企業原有的信息化系統越來越無法匹配公司的發展規模,還呈現出一系列問題。比如,在數據上,各業務管理系統以及收購的企業系統,呈現孤島現象,無法實現數據統一和打通。最典型的就是對於銷售業績、拿地數量、土地成本等各種關鍵數據,每個區域呈報的和集團掌握的會有偏差。為此, 融創從2018年開啟大刀闊斧的改革,打造了涵蓋主數據管理(MD)、計劃管理(PS)、成本管理(CO)、採購管理(SRM)、營銷管理(SD)、財務管理(FI)、費控管理七大業務模塊的一體化系統,完成主要業務線全面上線。同時,融創還將開發線上營銷系統,將設計管理進行線上化和標準化。比如,升級後的客戶管理平臺,可以實現客戶管理、業主服務、社區管理的線上化,從前端到後端,打通產業鏈條所有數據。

2.美的集團

作為中國最早的一批民營製造企業,如今的美的集團早已撕掉了「傳統制造」這一標籤,取而代之的是「科技集團」。2012年,伴隨著互聯網企業的興起,作為傳統制造企業的美的集團,面臨著利潤空間受擠壓、市場反應慢、庫存積壓多、資金佔用大等多方面挑戰。基於此,美的在「產品領先、效率驅動、全球經營」戰略主軸下,開始進行數字化統籌與建設,大刀闊斧的數字化轉型與管理變革拉開帷幕。2013-2015年,是美的通過全面重構IT系統開啟數字化轉型進程的第一階段,即數字化1.0;2015- 2016年,美的推進互聯化+、2016-2017年,美的進入數字化2.0,目標是打造整個美的基於數據驅動的客戶定制能力、2018-2019年,美的著力建設工業互聯網。2020年, 美的戰略再升級,啟動了第二次重大轉型,將「全面數字化和全面智慧化」提升為集團核心戰略,其目標是驅動美的向以數據驅動的科技集團進行轉型。

3.中信集團

中信集團為國有大型綜合性跨國企業集團,境內外業務涉及金融、資源能源、製造、工程承包、房地產和其他領域。面對新一代信息技術的高速發展,以中信為代表的多元化集團型企業面臨著重重挑戰,如集團內不同產業的數字化轉型發展程度不一;集團內跨行業多維度數據無法有效沉澱用於決策分析等。並且由於集團產業跨度大, 組織架構複雜,在智慧化轉型中,難以清晰地建立一種「技術平臺和業務平臺」。為此,中信集團依託產業資源豐富的優勢,打造了「智慧制造產業雲平臺」,服務于旗下實業製造類企業開展智慧化轉型。中信雲定位于「雲經紀」,用一體化平臺為各業務線子公司產業進行整合及賦能,培育由集團、子公司、上下游企業、外部服務商共創共建、共生共贏的智慧產業生態圈。

4.研究啟示

(1)主營業務的線上化:轉型前期階段,以市場用戶與自身需求出發,逐步實現主營業務的線上化,從前端到後端,打通產業鏈條所有數據。

(2)堅定的戰略目標:轉型推進階段,需要認識到數字化轉型之路是一條「道阻且長,行則將至,行而不輟, 未來可期」的發展之路,為實現高質量轉型發展,應有堅定的戰略方向、清晰的發展路徑、動態的推進措施。

(3)開放的產業生態:運營實施階段,進一步通過構建開放生態模式,將自己打造成為平臺,吸引其他參與方加入,同時主動嵌入到其他場景,由此彙聚廣泛的生態場景,整合資源,共享數據。

( 作者現供職於集團戰企部)

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