聚精會神,抓實深改快改不鬆懈
文:本刊整理


惟改革者進,惟創新者強,惟改革創新者勝。三年來,隨著集團改革漸次向縱深推進,一個問題一個問題跟進解決,一個方案一個方案有序推出,集團改革駛上了良性發展軌道。應對疫情挑戰的同時,節流與開源同等重要,必須進一步鍛造更強的戰略能力和組織能力,提質增效。

集團年會提出,2020年要在2019年業務基本完成重組的基礎上,繼續深改快改,堅持「一打綱領不如一個行動」「傷其十指不如斷其一指」,加快破除體制機制障礙。

推動重組整合從物理反應到化學反應,真正實現1+1>2

組織架構整合要深化。重組整合縱向要到底,從二級本部向三級及以下貫通。橫向要從國內到海外貫通,比如旅行服務業務要加快推動海外分社改革整合。要從經營到資產貫通, 加快推動「三權統一」工作。整合協同效應在數字上見成效。集團與各事業群簽訂的業績合同上,都有具體的任期考核量化指標,包括旅行服務業務自主研發產品收入占比、新設海外國家地接社數量,投資運營業務房地產銷售額行業排名、新增景區和目的地國家項目數量,酒店業務淨增酒店總房間數、輸出管理酒店數,旅遊金融產品收入、產業基金投出數量等等,這些數字指標要有明顯提升,與市場對標要有明顯進步。企業文化要融合。加大企業文化融合,讓從上到下每位員工認同企業的使命、價值觀,讓員工了解自己所在的企業,了解集團是什麼企業,更加重要的是服務中國消費者,為他們創造快樂。

實施混合所有制改革,真正啟動微觀主體活力

集團將實施混合所有制改革作為集團今年體制改革的首要工作。多層級推動混改,堅持「三因三宜三不」原則,明確一批混改名單,制定混改操作指引,引入高匹配度、高認同感、高協同性戰略投資者,紮實推動事業群及下屬公司混改落地,特別是要加速推進旅行服務業務混改,力爭做出亮點。積極推進員工持股,在各事業群符合條件企業廣泛開展持股試點。多領域推動混改。原則上市場化的業務都以混改為方向。內外雙向推動混改。積極研究以戰略投資者身份參與旅遊行業優勢企業的並購、入股。加快研究理順混改企業治理管控方式。建立堅持黨的領導、與混合所有制相適應的企業治理體系,科學界定國有股東與混改企業的權責界限,同時加強參股管理,堅決做到國有資產不流失、企業領導不腐敗。

落實三項制度,真正實現「三能」

今年是國資委明確的中央企業三項制度改革專項行動落地年,更是今年集團機制改革的核心工作。幹部能上能下。在所屬企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理,加快推進職業經理人制度,落實業績合約和聘用協議要求,細化業績指標,可量化、可考核,並儘快組織三級公司實施,形成有效的激勵和淘汰機制。要加強幹部擔當作為的監督,績效考核差、工作效果差、群眾公認度差的人員,將堅決列入「幹部能下」和輪崗鍛煉的範圍。人員能進能出。科學設定用工總量,根據企業發展增減人員, 加強考核、優化人員配置。市場化來的人都要市場化、契約化管理,無論外面招的,還是下屬企業交流來的, 不合格的都要「能出」。薪酬能增能減。堅持「業績升、薪酬升,業績降、薪酬降」,建立生產要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的分配機制,全面推行崗位績效工資制度,向關鍵崗位和核心骨幹傾斜,合理拉開工資分配差距,堅決破除「高水平大鍋飯」。

落實事業群重組整合任務和流程制度建設收尾工作

旅行服務事業群要完成事業群產品總部建設,把風險管控作為改革的重中之重,果斷處理存量風險,有效預防增量風險。旅遊投資和運營事業群要重點探索地產和景區業務的深度融合,研究新形勢下如何向綜合性旅遊目的地投資和運營商轉型,在產品研發、IP打造上破題,並體現在具體項目上。旅遊零售事業群要在國內免稅市場面臨政策放開的形勢下,提早謀劃築高國外平臺、做好中長期戰略接續,圍繞打造市場化核心競爭力做好人才培養和隊伍建設、打通線上線下壁壘。旅遊金融事業群要切實落地改革整合方案,重點通過加強信息化建設提升風險防控能力。酒店運營事業群要完善管理模式和標準,提升輸出管理的能力和水平,在優化國內佈局的同時,研究以KG為依託,打造國際化發展平臺。

集團總部要在公司法人治理頂層制度基本理順的基礎上,就管理制度、管理流程進行再梳理、再完善,確保年底前形成規範、完整的總部制度規範體系;二級公司要把集團頒佈的各項制度在本單位和下屬單位進行細化,同時根據自己的個性化需求建立健全相應規範,確保年底前基本完成制度體系的搭建和重點制度的出臺。

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