不同于多數運營商連鎖發展新公園的模式，長隆是以基地模式逐步發展出多個不同主題的公園，聚合形成度假區的。廣州長隆1989年從番禺一處餐廳（香江酒家）起步，到2007年發展成為一處世界級的旅遊休閒度假區，可說是天時、地利、人和造就。天時從大處講，地處改革開放前沿的廣東伴隨經濟騰飛，人民收入快速增長，旺盛的旅遊休閒需求呼喚著新的產品供應； 長隆順勢而為，持續發展新公園、增加新項目。從小處講，番禺大約在2010年之前一直被視為廣州的郊區， 而番禺人對廣州也缺乏歸屬感，這種不認同深切影響到番禺的城市化近程；但對長隆而言，反而為自身逐步做大贏得空間和時間。地利方面，廣州千萬級的人口規模為大型旅遊休閒項目發展提供基礎客源保障；粵文化中心、華南交通樞紐、國際商貿之城的屬性為項目帶來源源不斷的區外客流，在補充公園入園量的同時，足以保證夜間上演的大馬戲獲得可觀的上座率；所處的海洋性亞熱帶季風氣候滿足各類室外公園的發展要求，並提供更多的有效運營時長。人和方面，主要體現為創始人及其團隊「敢為天下先、精明實幹」和「要做就做最好、務實進取」的粵商精神。穩定團隊對自身產品與模式、現狀與潛力的理性認識，使得他們能夠看到新的天時和地利；而十餘年鑄就的良好口碑，使得他們能夠拿到心儀的好項目。這個好項目就是「珠海橫琴項目」。2009年，我國第三個國家級新區在珠海橫琴掛牌成立，港珠澳大橋動工建設，橫琴成為探索粵港澳緊密合作新模式的新載體；同年，長隆橫琴項目完成總體規劃並獲批立項。橫琴項目規劃占地5平方公里，略大於廣州長隆，以奧蘭多海洋世界度假區為藍本，開發以海洋公園為核心吸引物的大型度假區。

2014年1月28日珠海長隆海洋王國試業，當年接待遊客450萬人次，成為內地首家年接待量突破400萬人次的單體公園；這一事件在我國主題公園發展史上具有里程碑意義。長隆海洋王國的開業，與2015年安吉凱蒂貓家園（後更名為「杭州Hello Kitty樂園」）、寧波羅蒙環球樂園的開業以及2016年上海迪士尼樂園的開業一道，標誌著我國主題公園發展進入到一個新的階段；該階段的特徵是產品質量顯著提高、市場重心轉向家庭、運營水平向國際看齊。長隆海洋王國受到市場追捧並非運氣好，而是有其歷史的必然性。回顧長隆公園產品發展脈絡，2005年之前是陸生動物主導發展的階段，形成了以野生動物世界為龍頭，夜間動物世界（後取消）、鱷魚公園（後調整為「飛鳥樂園」）、大馬戲為延展的「一拖三」格局。野生動物世界創建之初，即獨闢蹊徑，確立了引進珍稀動物種群的發展方式。種群放養模式，不僅有利於動物身心健康，展示自然天性，還有利於種群生息繁衍、壯大規模。經過20多年發展，野生動物世界動物種群、數量已是蔚為壯觀，進一步拉開與國內外同行的距離，牢牢確立在亞洲動物園經營領域的標杆地位。而現今，受到嚴格監管的動物貿易已成為後來者進入、在營者擴容的高壁壘；在此背景下，憑藉自主繁育動物的能力，長隆獲得了持續的競爭優勢，甚至是一定範圍、一定程度上的壟斷力。夜間動物世界和大馬戲原是一體，意在通過增設夜間消遣娛樂項目延長遊客逗留時間，增加住宿餐飲消費。夜間動物世界存續五年後拆除，但大馬戲憑藉罕見的表演內容與形式，在度假區遊客增長和所在城市賦能下，多次改版升級，並實現票價和遊客量的雙提升，這在我國旅遊演藝市場極其罕見。鱷魚公園可視為鱷魚養殖加工業向旅遊業的延伸，後引入鳥類觀賞，更名為飛鳥樂園對外開放。飛鳥樂園和野生動物世界又可視作長隆的陸生動物繁育基地，為清遠項目開發「製造產品」。2005到2010年是器械遊樂主導發展的階段，推出歡樂世界、水上樂園兩處主攻年輕人市場的新公園，並帶動度假區入園量輕鬆實現翻一番。歡樂世界在吸收深圳歡樂谷設備選型經驗的基礎上，增加刺激性招牌項目，推出後彌補了廣州缺乏大型時尚主題公園的遺憾，抓住了本地客源，吸引了鄰近城市客源。後來的更新改造中，參照迪士尼樂園等，添置行車類、旋轉類親子遊樂設施，改善遊園環境和遊樂氛圍，繼續引入過山車，成為粵港澳大灣區過山車數量最多的綜合性遊樂園。水上樂園亦是高舉高打，在堅信市場潛力、把握消費者情感需求的同時，引入富有經驗的規劃設計方和設備供應商，一舉推出占地20公頃的水公園；一年後便擴容至30公頃，是其他大型水公園的2-3倍。目前，水上樂園項目數超過30組，9成以上為多人交互項目；連續7年入園量超過200萬人次、位列全球水公園首位。2010年以來是海洋公園主導發展或動物觀賞與機動遊樂融合發展的階段。橫琴海洋度假區開業後短短數年便在遊客接待量和市場口碑上與廣州度假區平分秋色。一座作為核心吸引物的海洋公園，一台作為補充和主打夜間娛樂的大馬戲，撐起4處酒店、公寓的5300餘間客房。海洋公園何以有如此大的能量，除在「海昌海洋公園」部分談到的「自然引力」、「異質引力」外，產品的人群普適程度也是重要原因。海洋公園組合海洋動物和機動遊樂的產品形態，顧及了家庭和年輕人兩大基礎客群，適合一家三代人同遊，取得了在不同人群需求上的最大公約數； 同時，附加夜間特色消遣項目和不同主題酒店，形成短時度假產品，創造出更大的接待人次。而港珠澳大橋的通車，為橫琴度假區充分吸納居住空間逼仄但收入位階較高的港澳居民、進一步做大接待規模提供更多可能。值得一提的是，好產品和好營銷是相互促進的。長隆度假區市場營銷投入大、整合度高、熱點把握製造能力強，很好地釋放了產品潛力。

接著，延伸討論行業的兩個基本性問題。一是主體客群定位的問題。過去二十多年來進入市場的主題公園多數是機動遊樂型主題公園，以至於人們會將二者等同。機動遊樂型公園（以下簡稱「公園」）的主體客群是12-34歲的年輕人，以大中學生、單身未婚人群為多。因此，公園的接待量與所在城市和周邊城市年輕人的多寡密切相關。于是我們看到，一線城市公園的接待量大大好於二三線城市；歡樂谷在深圳、北京公園的接待量好過其他佈局城市。但即使在年輕人基數大、流入多的城市，公園年接待量（不含其他獨立收費項目的接待量）超過350萬人次的情況幾乎沒有；在美國，以機動遊樂著稱的六旗也沒有年接待量超過350萬人次公園。這大概是此類公園的一個瓶頸。同時，值得關注的現象是我國人口增長率在1990年之後的大幅下降和人口平均年齡的快速增長。1985-1989年是我國最後一個小的嬰兒潮，此間年人口增長率在1.5%上下，之後一路下滑到1997年1.0%、2006年之後的0.5%上下； 1989年出生的人在今年跨入30歲，可對照的數字是近年我國平均結婚年齡約為26歲，絕大多數省市男性平均結婚年齡在30歲以下、女性在28歲以下。深圳一直被認為是全國最年輕的城市之一，2008年全市常住人口平均年齡為26歲，2018年為33歲；可對照的數字是近年深圳平均結婚年齡為30.8歲。在深圳常住人口平均年齡跨過平均結婚年齡之後，深圳主題公園的市場結構也隨之發展變化。大致以2013年為界，之前深圳歡樂谷在節假日期間的遊客接待量均高過世界之窗，之後深圳歡樂谷在每個傳統節假日期間的接待量均小於世界之窗，反映出家庭客源逐步成為市場主體的事實。因此， 在年輕人口減少和人口平均年齡增大的趨勢下，公園提供的內容和產品要有更廣的年齡段覆蓋，適合家庭或2-3代人遊玩；二三線城市項目也不能照搬一線城市公園，需要在產品結構和組合上進行大的調整，乃至對入園購票模式進行調整。在新公園市場研究階段，除通過市場潛力測算確定投資規模外，還要通過基礎市場客群分析確定產品組合；如刺激性項目比重偏大，可能面臨公園開業後項目使用率不高的情況，以及對於家庭客群而言性價比不高的情況；面向家庭客群的項目，不是兒童項目或家長看著孩子玩的項目，應是大人小孩能夠共同參與的項目或大人、長者也樂意自己玩下的項目；如公園希望增加家庭遊客比重，打廣告時就不應選用涉嫌打擦邊球的內容。

二是供給生態與競爭的問題。當一個市場有新的公園進入時，大家往往擔心同質競爭或惡性競爭的問題。這裡借用生態系統的理論來解析這一問題。我們將一個區域（比如粵港澳大灣區）的公園及其依存的市場視作一個生態系統。首先，系統是會擴容的，需求成長促進供給增加。需求成長來源於收入增長和人口增長帶來的人均出遊次數增長。近年我國人均出遊次數每年增加0.3-0.4次，乘以人口總量，是一個可觀的需求增量。超大城市的公園數量，由20年前的1家，增加到10年前2 家，再到目前及今後一段時間的3-4家，很大程度上是需求成長帶來的。其次，每個公園會在生態系統中獲得一個適宜的生態位，並與其他公園共存共處。由於投資額、產品組合、開發質量、IP影響、經營水平等方面的差異，每個公園所能達到市場半徑和滲透率各不相同，並以所觸及市場的廣度和深度來維持自身的生存發展；由此獲得生態系統中最優、次優、均勢或劣勢的生態位。由於投資規模的不同和經營理念、思路的不同， 處於均勢生態位的公園也許會獲得比處於最優、次優生態位公園更好的回報水平。區域公園的成熟形態是形成多層級、多主題、各有側重、金字塔狀的供給體系。第三，生態系統是動態演化的。由於外部環境變化（比如消費升級），市場生態會持續演化：淘汰落後供給，降低不能與時俱進的公園的生態位次，並留出優勢生態位給予那些適應新環境的參與者。生態系統演化還是一個隨著需求增長供給逐步充實的過程。在這個過程中，在發展的每一階段，總有洞察先機、敢作敢為的參與者， 搶先佔據某個層次或某個領域的生態位，獲得先發優勢；在某個市場被占位的情況下，後來者往往會避開這一市場，避免直面廝殺，現實情況也多是如此；但也有一些後來者，由於看到了先行者未有佔據的或高或低、或大或小的生態位，或自身產品的主題、特色是現有市場未涉及的、質量是超越現有市場的，也會積極介入； 它們的進入，會吸走、截留一部分在位者的客源，但更多是激發出新的需求，這些需求包括既有市場增加的出遊次數，也包括從別處打發時間的人的光顧；而在位者面對新進入者帶來的挑戰和壓力，通常會對公園進行改造升級、增加項目或策劃活動、打折促銷，使整個生態系統進入新的平衡態。

（ 文字作者現供職於集團戰略投資和企業管理部）