百年中旅 行者無疆系列報導(三)全力推進深化改革工程 賦能新時代高質量發展
文:轉載自《中國旅遊報》


2019年初春的北京,國旅大廈禮堂裡,許多人聚精會神地聽著發言者的介紹。他們是中國旅遊集團旅行服務事業群履新的60多名中層幹部,聆聽的是中旅總社和國旅總社重組整合後的新目標和新要求。此次旅行服務事業群重組整合,是做好巡視整改「後半篇文章」的具體措施,也是堅持聚焦集團改革發展突出矛盾問題,推動集團旅行服務事業深改、快改的重要舉措。

這只是中國旅遊集團深化改革進程的片段之一。

破困局 全面深改堅定起航

中國旅遊集團近年改革工作取得了一定進展,為集團發展注入了新動力。但集團改革力度還不夠大,步子還不夠快,成效還不夠顯著。盈利能力偏弱,發展質量不高,旅遊主業整體規模大而不強等長期制約企業發展的深層次問題還亟待解決。這些都是集團改革進入深水區和攻堅階段必須面對和著力解決的問題。

「我們要堅定改革信心,拿出『敢為天下先』的勇氣,銳意改革,激勵創新,深改革、快改革,堅定不移地推動改革,破解長期困擾和束縛集團發展的突出問題。」

為了走好這堅實的一步,中國旅遊集團領導班子經常利用週末時間,去旅行社、酒店、免稅店等調研行業情況,看產品、看價格,與消費者和從業人員聊天,掌握一手信息、體察一線民意、瞭解基層所需。在一線充分調研、內部反復研究的基礎上,集團黨委會專題研究了集團深化改革相關工作,在集團總部新設整合管理辦公室,在集團深化改革領導小組的領導下,牽頭推動集團深改工作。集團全面深化改革的大船開始揚帆起航。

尋發展 全面深改縱深推進

「改革是由問題倒逼而產生,又在不斷解決問題中深化」。能否有效解決長期制約企業發展的深層次問題, 是衡量改革成效的重要標準。因此,中國旅遊集團的這次改革,是一場以問題為導向,統籌推進、重點突破的攻堅戰。

在過去一年,針對困擾和束縛集團發展的突出矛盾和深層次問題,集團突出「定戰略、抓隊伍、配資源、控風險」四大核心職能,積極推動財務、審計、集中採購等專業服務共享,推進了第一批涉及全局性和核心業務的三個改革項目,即:


——旅行服務業務的重組整合項目,將中旅總社、國旅總社、香港中旅社、證件業務部、芒果網和相關業務進行整合,搭建旅行服務事業群,提供面向消費者的產品和服務平臺;——旅遊投資和運營業務的重組整合項目,將景區板塊和地產板塊進行整合,組建旅遊投資和運營事業群,促進旅遊產業要素融合;

——集團優化戰略和完善公司治理項目。

在上述整合基礎上,集團結合業務重組和明晰產權,梳理優化核心板塊業務範圍與戰略定位,對原有業務進一步組合優化:

——以旅行社為龍頭打造旅行服務業務單元;

——以休閒度假目的地、景區和旅遊地產開發為重點打造一體化的資產經營和服務運營業務單元;

——以免稅為核心打造旅遊零售業務單元;

——以產融結合為目的打造旅遊特色金融業務單元;

——以酒店投資和輸出管理為主打造酒店運營業務單元;

——以郵輪業務等為主體打造創新業務單元。

另外,對集團總部組織架構和職能職責進行了調整優化,突出了戰略管控核心職能,新增資本運營功能,強化了黨建機構,提升了專業服務共享功能。對集團治理結構、管理體系、考核激勵機制進行了全面梳理,優化並制定了制度規定和工作方案,目前正在分批分階段推進實施。

抓落實 全面深改落地生根

集團堅持問題導向、統籌推進、重點突破,圍繞建立全過程、高效率、可核實的改革落實體制機制, 開展改革督察,抓好改革試點,極大地提升了深改快改的針對性和有效性,增加了改革的深度、銳度和整體力度。

改革和制度,如鳥之兩翼、車之兩輪。中國旅遊集團深化改革,是一場注重法治引領、強化制度創新的根本性變革。

近兩年的時間裡,制度設計、制度安排、制度完善、制度保障、制度銜接,始終是集團領導班子論及改革時的「高頻詞」。一大批關係集團事業發展全局的重大制度改革,為集團治理體系和治理能力現代化夯實基礎。

以制度創新來推動改革,更能越過事物的表像,擊中改革的要害,抓住改革的根本;更能使改革態勢躍出局部,延展到全局;更能使改革力度穿透表面,抵達矛盾彙聚的深處和利益交錯的樞紐;更能體現集團可持續發展的現實需要;更有利於在改革的破與立之間,在此項改革與彼項改革之間,在改革與法治之間,構建起穩定的連接體系,提升改革的制度含量,讓改革中的「破」更有分量,讓改革中的「立」落地生根、更加穩固。

今年,在2018年已經啟動的旅遊服務業務、旅遊投資和運營業務改革的基礎上,集團將繼續堅持深改快改,增強微觀主體活力,著力推動有關業務領域的改革。

美國詩人莫爾曾說過「勝利不會向我走來,我必須自己走向勝利」。中國旅遊集團深化改革的大船將承載著全集團4萬多名員工的殷切希望,乘風破浪,駛向勝利的彼岸。

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